Los siete pecados capitales de la deslocalización

Deslocalizar ciertas áreas funcionales de la empresa constituye una clara oportunidad para reducir costes. Sin embargo, la mayoría de las compañías no aprovechan todas las ventajas financieras que el offshoring les ofrece. Los estudios de Compass revelan que, si las empresas prepararan y gestionaran mejor estos proyectos, el ahorro de entre un 15 y un 20% habitualmente generado por unos recursos humanos más baratos, podría ser aún mayor.

Los datos sobre operaciones de offshoring reflejan que lo que limita su éxito es a menudo el modo en que son ejecutados y gestionados. Las empresas cuyo objetivo es reducir costes a corto plazo se precipitan a la hora de poner en marcha su proyecto de externalización internacional sin llevar a cabo una planificación adecuada ni verificaciones previas. Tampoco tienen en cuenta el impacto a largo plazo vinculado a la evolución inevitable de las áreas funcionales de la empresa ni las condiciones de éxito de la deslocalización.

El presente artículo recorre los siete pecados capitales de la deslocalización o los errores que suelen cometer las empresas al desarrollar sus proyectos en el extranjero.


1) La soberbia/el orgullo

De los siete pecados capitales, la soberbia es el pecado original más grave, y el causante de todos los demás, por lo que conviene extremar la prudencia.
Si bien está comúnmente admitido que precipitarse en un proyecto de offshoring con el único propósito de lograr reducciones de costes inmediatas resulta ineficaz, muchas empresas pecan de soberbia lanzándose desenfrenadamente a un proyecto offshore sin efectuar las oportunas comprobaciones previas, convencidas de que van a triunfar allí donde otras fracasaron.
Algunas empresas consideran erróneamente que poseen los recursos internos necesarios para gestionar un proyecto de deslocalización. Subestiman los gastos generales asociados a su implementación y a su funcionamiento. Una mala gestión interna del proyecto conllevará una tasa de productividad baja y unas relaciones de calidad mediocre, por no mencionar la pérdida de oportunidades para reducir costes y la imposibilidad de lograr los objetivos de mejora del rendimiento.

En realidad, para realizar con éxito un proyecto de deslocalización, es preciso elaborar una planificación rigurosa y un plan detallado para su puesta en marcha. Una empresa que no esté dispuesta a invertir tiempo desde el inicio del proyecto no puede esperar obtener beneficios a largo plazo de la deslocalización.

Las recomendaciones de Compass
No sean soberbios e intenten aprender de los errores ajenos. No se planteen recortar costes a la hora de poner en marcha el proyecto o de no involucrarse directamente en la gestión del proyecto de offshoring. Deben reconocer que el personal interno tal vez no tenga la capacidad ni la experiencia necesarias para ejecutar y gestionar un proyecto de esta envergadura. Es aconsejable invertir el tiempo necesario desde el principio para que el proyecto tenga éxito.


2) La pereza

La manifestación más evidente e imperdonable de la pereza se manifiesta en la elección de un proceso ineficaz realizado a menor coste gracias a los bajos salarios que permite la deslocalización. ¡Qué desperdicio! Los estudios de Compass revelan que la estrategia de “lift-and-shift” resulta infructuosa. Aunque los salarios individuales sean menos elevados fuera del país, las necesidades en términos de mano de obra aumentan hasta en un 15%.

La estrategia “lift-and-shift” permite reducir costes a corto plazo pero no resuelve los problemas de fondo. Cuando, con motivo de una operación de offshoring, estos problemas se trasladan, la solución consiste a menudo en contratar más trabajadores. Esto último parece aceptable cuando los salarios son bajos, pero no constituye una solución conveniente a largo plazo. Los salarios del offshoring no dejan de aumentar. Los lugares que más frecuentemente sirven de destino para las deslocalizaciones acaban también por no encontrar mano de obra suficiente y sufren una fuerte rotación del personal (hasta un 80% anual en ciertas zonas). Los entornos del offshoring se caracterizan a menudo por presentar una disminución de la producción individual, incluso en el marco de operaciones consideradas como “maduras”. Un enfoque “lift-and-shift” con un prestatario de servicio agrava los problemas, que deberán gestionarse con un tercero.

Las empresas más eficientes adoptan la estrategia “fix and mix” que consiste en efectuar un análisis concertado y una mejora del rendimiento (fix) antes de optar por la transferencia selectiva en entornos offshore (mix). Este sistema garantiza la optimización global del rendimiento. Se caracteriza por la necesidad de realizar unas inversiones iniciales con el fin de mejorar funciones y procesos. La deslocalización selectiva permite, a continuación, conservar las competencias fundamentales y la ventaja comparativa. Los datos muestran que la inversión inicial se rentabiliza a largo plazo.

Las recomendaciones de Compass
Aunque el “lift-and-shift” puede ofrecer oportunidades de reducción de costes a corto plazo, no se trata de una estrategia ventajosa a largo plazo. La época de la mano de obra barata y cualificada ha quedado atrás: hoy hay que tener más iniciativa que la competencia. Los problemas de distancia y cultura agravan las disfunciones existentes. Por ello será preciso, por lo menos, desarrollar un plan previo de mejora del rendimiento, o mejor aún, remodelar la operación antes de la deslocalización. Se debe invertir para reforzar el proceso, crear una estructura de gestión interna del proyecto, un sentimiento de pertenencia, todo ello sin descuidar la formación ni la integración del personal en la organización global.


3) La avaricia

En el contexto del offshoring, la avaricia se traduce por una falta de preocupación por el devenir de la empresa, pero también por un desprecio colonialista hacia el bienestar y el desarrollo en el país de destino. Quienes sucumben a la avaricia se dejan llevar por el afán de ganancias financieras obtenidas gracias a los bajos salarios.
Más allá del aspecto moral, esta actitud entra en conflicto con la realidad del personal en el país en el que se efectuará la deslocalización (se ha observado un índice de rotación de personal de entre un 40 y un 80% en varias operaciones en la India) y los problemas relacionados con los costes y la productividad.

Las recomendaciones de Compass
Hay que evitar la avaricia y adoptar una visión a largo plazo. No se apresuren en reducir al máximo los costes del proyecto en detrimento de las mejoras financieras y de los servicios. Inviertan en recursos locales, sobre todo en lo que respecta a la formación, la integración y la fidelización del personal. Propongan planes de progreso profesional para aumentar la productividad y la fidelización de los empleados.


4) La lujuria/el despilfarro

Los estudios de Compass demuestran que la productividad en los proyectos de offshoring es más baja que la de las operaciones internas. Aunque sus salarios individuales sean más bajos, una mano de obra barata tiene repercusiones importantes en la calidad del servicio.

La menor productividad y el elevado índice de rotación del personal contribuyen inevitablemente al fracaso. Por ejemplo, una dificultad técnica tratada en offshoring genera una necesidad adicional de personal “más barato”, pero muy cualificado. Estos empleados muy cualificados se sienten a menudo frustrados ante la falta de apoyo y se marchan en busca de puestos mejor remunerados y de mayor responsabilidad. Hará falta, por tanto, contratar todavía más trabajadores para solventar el problema. Se crea así un círculo vicioso en el que la calidad del servicio disminuye y el ciclo de resolución de incidentes y las tasas de error aumentan.

La presión sobre los salarios en la India y en otros países obliga a las empresas a buscar nuevos destinos. Aunque la diferencia entre los salarios de los trabajadores nacionales y los del país extranjero es significativa, los efectos vinculados a la menor productividad, el aumento de los salarios, la contratación y formación de personal para paliar la rotación de trabajadores, la gestión de los problemas relacionados con la continuidad, reducirán la diferencia más de lo previsto. Las empresas que buscan talentos a buen precio por todo el mundo no deberían descartar una oportunidad fundamental: resolver este problema antes de proceder a una deslocalización mediante un sistema que les permitiría beneficiarse de los salarios más bajos y de una organización eficaz.

Las recomendaciones de Compass
No caigan en la trampa de compensar una baja productividad con un aumento del personal. Es un gasto inútil y una fuente ficticia de ahorro. En las operaciones de offshoring, la búsqueda continua de la mejora del rendimiento es igual de importante que en las operaciones realizadas en el país de origen. Las empresas que han invertido en la tecnología, la infraestructura y en el proceso de sus operaciones en el extranjero continúan mejorando su productividad y reduciendo sus costes a largo plazo. No descuiden el gobierno. Los gastos de gestión de una operación deslocalizada deben justificarse desde un primer momento, pero también debe construirse el marco de gobierno necesario.


5) La envidia

No hay que recurrir a la deslocalización sólo porque todos lo hacen. Aunque podamos envidiar el ahorro que genera el offshoring, esta solución no siempre se adapta a todos los casos. Además, hay que reconocer que este ahorro no es tan importante como se pretende. Las perspectivas de ahorrar un 40% de los costes no tienen en cuenta el impacto de una menor productividad, el mayor coste de las comunicaciones ni los gastos adicionales de gobierno interno.

Los análisis de Compass demuestran que a menudo es posible ahorrar entre un 20 y un 25% de los costes internos. Las mejoras en los procesos operativos también lo permiten. En otras palabras, la deslocalización no siempre es necesaria para alcanzar objetivos de reducción de costes. Esto último se confirma especialmente si se tienen en cuenta los costes que conllevan buscar un socio en el extranjero, la fase de transición, la formación de nuevas competencias y la equiparación de procesos y de formación del personal.

Antes de lanzarse a una operación de offshoring, una empresa deberá evaluar su eficacia actual y potencial. Este estudio previo le permite anticipar el camino que deberá recorrer para alcanzar el objetivo fijado y decidir si el offshoring es realmente la mejor manera de alcanzarlo.

Aunque el fenómeno de las deslocalizaciones sigue creciendo, algunas operaciones vuelven a realizarse en el país de origen, en función de los riesgos que acarrea para las relaciones con los clientes la pérdida del contacto directo. Este cambio de estrategia es más frecuente en el caso de los call centers, que se ocupan simultáneamente del asesoramiento sobre los productos y de las ventas directas. Las empresas valoran las ventajas reales de una gestión local de estas operaciones y de una relación de proximidad con el cliente.

Las empresas que se plantean repatriar parte de sus servicios apuestan por la ventaja competitiva que supone el mantenimiento en su territorio de la gestión de las relaciones con sus clientes.

“La asignación de llamadas según un criterio de valor” constituye un ejemplo de aplicación de esta estrategia. Los sistemas CRM distribuyen las demandas a distintas localizaciones según la propensión al consumo. Los clientes que con mayor probabilidad de gasto son transferidos a un call center local, mientras que las llamadas sin transacción o las solicitudes de información usuales se transfieren a un call center situado fuera de las fronteras nacionales.

Las recomendaciones de Compass
No sucumban a la envidia, siguiendo las últimas tendencias de la moda. La deslocalización puede ser buena o mala, de modo que hay sopesar todas las opciones antes de elegir. No den por sentado que las reducciones de costes son sistemáticas, especialmente si desea mantener el mismo nivel de servicio al cliente. Es preciso estudiar las posibilidades de mejorar el rendimiento interno y, sobre todo, el impacto que tendría en sus clientes y la adaptación a las necesidades de cada área funcional.

6) La gula

Algunas empresas, teniendo en cuenta los posibles recortes de costes, sucumben a la gula al contratar un máximo de operaciones de offshoring en el menor tiempo posible, convencidas de que de este modo maximizarán sus beneficios.

La imagen de la pitón engullendo a un cerdo podría ilustrar esta actitud. La empresa también tiene una capacidad de digestión limitada y más aún si se trata de cambios relativos al offshoring. Las empresas que ceden a la gula dedicarán todas sus fuerzas a solucionar los problemas cotidianos con la consiguiente pérdida de energía.

La experiencia de offshoring en la industria informática nos permite sacar alguna conclusión. Los primeros acuerdos parecían constituir buenas oportunidades para realizar importantes reducciones de costes con un verdadero valor añadido. Desde hace algunos años, la deslocalización selectiva se ha impuesto como estrategia alternativa. En otras palabras, la subcontratación de servicios en offshoring ha resultado positiva para aquellas empresas que han optado por una actitud prudente, optimizando la mezcla de servicios deslocalizados e internos con el offshoring y adoptando una estrategia óptima de elección de proveedores, aquéllas que se han dotado de los medios de gobierno interno adecuados para gestionar sus operaciones.

Las recomendaciones de Compass
La gula es siempre una mala estrategia. Resístanse a ella. No quieran abarcar demasiados proyectos offshore al mismo tiempo. Es mejor que comprueben si tienen la capacidad de gestión necesaria de forma progresiva, proceso a proceso. Sigan las Buenas Prácticas, identifiquen cuáles son sus puntos fuertes y las capacidades del equipo de gestión. Desarrollen la confianza y la experiencia transfiriendo las operaciones poco a poco. Construyan su profesionalismo y desarrollen las capacidades de gobernanza necesarias para maximizar los beneficios esperados.

7) La ira

Si una empresa recurre a la subcontratación para un proyecto offshore y el proveedor no logra satisfacer sus expectativas, puede caer en la tentación de culpar a su proveedor. En realidad, ambas partes son responsables del resultado y el cliente también habrá contribuido a este fracaso. A menudo, las empresas creen erróneamente que pueden subcontratar delegando la responsabilidad del proyecto. Además, sus expectativas suelen ser poco realistas en términos de resultados y de reducción de costes.

Los estudios de Compass revelan que se obtiene una menor reducción de costes subcontratando el offshoring que gestionándolo directamente. Este dato refleja los costes adicionales que los proveedores experimentan con respecto a un proveedor de servicios interno sin que esto signifique que los primeros realizan mal su trabajo. Estos costes más elevados pueden deberse también a incidentes no resueltos previamente. Por consiguiente, los proveedores se enfrentan desde el principio a un desafío mucho mayor.

De hecho, los problemas no pueden subcontratarse ni abordarse por la vía de la deslocalización. La distancia geográfica y la implicación de un tercero son factores agravantes.

Las recomendaciones de Compass
Si han recurrido a la subcontratación a través del offshoring y descubren que su proveedor no cumple con sus expectativas, ¡No se enfaden! Mantengan la calma. Reconozcan que comparten responsabilidad en este fracaso. Utilicen sus energías de forma positiva, busquen con su proveedor el origen del problema y establezcan un plan encaminado al éxito.

Fuente: Theslogan Magazine